文／谢明玲　图／黄明堂

徐重仁转战全联两年多，全联改变有目共睹。他的经营策略诚实反映他的个性──柔中带刚。五个变革关键为其第二次流通革命打好基础，下一步，全联要从变动走向稳定。

全联变了。

走进去年底开幕，位于新北市泰山的全兴店，入口处的现烤面包飘香，鲜艳的蔬果引人入胜。如果时间抓得对，遇上农夫正上架裸卖的新鲜青菜，还能先抢先赢。店里有自助取餐的熟食、海港直送的渔产和过磅现切的肉；结完帐，消费者还能坐下来，喝杯现煮咖啡。

附近虽有传统市场和美廉社的竞争，泰山全兴店依旧在短时间内，就成了全联本岛单店营收的店王之一。

不仅新店型成绩报捷，全联的平均单店营收也已连续二十三个月成长。

目前为止，全联已有约八百间店，营收估计突破八百五十亿台币。

这样的数字，已是零售业中仅次于统一超商的规模，并且撑起台湾超市一年一千六百亿市场的半边天。全联董事长林敏雄预估，今年店数就可冲到九百店、营收破千亿。

一四年一月六日，一手创建统一超商与流通次集团的教父级人物、六十五岁的徐重仁宣布接任全联总裁，在业界投下震撼弹。
过去八百天，他在全联推动变革，带动这个本土零售龙头的第二次成长。

变革关键一：目标具挑战性，跳脱舒适圈

过去十五年，全联曾打造出成功方程序：独特的寄卖制度、不刷卡、不讲店装、维持二％低利的定位，让全联一举从林敏雄接手时六十多家店，长大成七百店、七百亿营收的巨人，已是超越家乐福、顶好等量贩与超市的一方之霸。

但其实，当时的全联，平均单店业绩在往下走。以低利冲出巨大量体的全联，急需“质”的改变。…【全文未完，完整内容请见《天下杂志》595期】

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