vide创志 编辑群　讲座主讲/  Alfred Sim沈茂勇　文字记录/ Joy

9 月 22 日在悠识数码举办的“部门主管讲座”，由任职于 ATEN 宏正自动科技的“阿飞”Alfred Sim 沈茂勇主讲“运用设计力，让部门影响力上上下下左左右右扩大”。讲座开始前，与会的主管们以轻松地方式交换名片、自我介绍，22 位主管分别来自网络媒体、网络入口、设计顾问公司、设计公司、金融业、科技业、新创公司、汽车业…等各种领域，业界主管经历平均超过 5 年。

“你为什么要领导团队？”是因为获得赏识升官加薪？想展现你的专业知识？一开场阿飞就这么问在座的主管们。阿飞认为，团队是由许多人组成，有共同的努力、目标、理想。所以，“共同”，是组成团队很重要的一件事。

而“大家曾经运用设计力达成什么事呢？”大家的回应，有用纸箱设计玩具给猫玩，还有把竞争对手赶走，这些都是设计的作用。运用设计，也有办法影响团队。

新人如何融入团队？真心关心周遭事物

拥有超过 15 年的设计和管理经验，曾任职于广告、电信和科技制造业，并且获得多项知名国际设计大奖，阿飞首先分享了自己当年身为新人的经验。过去公司主要在制作硬件，后来开始做软件，他从 UI team 到担任 PM，再组织 UX team，遇到许多人都曾有过的疑问：“要怎么跟别人介绍自己在做什么？”

他发现，如果直接跟别人说自己的专业是哪些，别人也还是会一头雾水。作为一个新人要融入团队，首重创建第一印象：先让对方感觉有情感的互动，创建信任，再来才是表现你的专业。

“要怎么创建印象呢？”

阿飞建议，从信任开始，不要只想著“我们在做的东西大家都不懂”或是急著要别人接受。要真正关心周遭的事物，试著反问自己“能不能从人的面向让大家了解？ ”。

再来，才开始做跟使用者有关的工作，UX team 的工作内容常常与其他部门重叠，所以 UX team 要作为部门与部门间的桥梁。所以他开始带公司打破“有事情就进会议室的印象”，不是只有在自己部门内，而是和公司内部交流，也引导其他部门知道要到使用者场域去看。

公司需要仰赖创造力，因为传统公司常会发生部门间僵化，所以阿飞和同事们创建共同兴趣社团，举办跨部门交流活动，像是：密室逃脱、夏日主题派对、圣诞派对…等。在产品说明会的时候，把观点分享给业务。举办“UX is not a department”为期两天的工作坊，邀请高阶主管都来参与，虽然没办法在短时间让大家消化，但是可以让大家慢慢知道这个团队在做什么。甚至全球 13 个子公司都会回来的 global sales meeting ，UX team 也自告奋勇负责，举办活动创建形象，从外显的识别形象，到找出主题，将整个活动围绕在这个主题上。

We are problem solvers!

ATEN Experience Design Team 把自己定位为 the problem solver，是公司各部门的桥梁，借着设计来解决复杂问题，并创造品牌和用户之间有意义链接。这个多元的专业团队，是由视觉设计师、UI 设计师、UX 设计师、研究人员和心理学家所组成。

团队人变多了，就可以做更多事情。其他团队遇到的状况常常是“现有的事情都做不完了，对于目标，很想做但没有时间做”。现在很流行用图像式的会议纪录（graphic recording），所以在会议进行同时，就以大白板画下大加讨论的内容。阿飞也把公司的愿景和使命画成蓝图，用图像化的方式呈现，让大家可以方便找到目标和链接。

Q & A 时间

身为主办人的悠识首席体验架构师 Richard 蔡明哲表示，一直在思考如何让台湾的设计团队有更好的交流机会，读书会的交流层次偏向工作执行、专长技能，而每次在研讨会场合，观众提问的问题常是部门沟通等主管阶级的问题，因此促成了这次的“部门主管讲座”，期望带动主管阶级的经验交流。

Q：其他部门质疑 UX team 会造成他们的负担！
A：其实是反过来，大家可以把工作丢过来。很多事情大家不知道那些事情的存在和重要性，变成 UX team 把事情扩大。

Q：怎么向其他部门证明效益？
A：其他部门可能会想：“UX 在做的事情，marketing research 不是也做过吗？”不要让其他部门认为 UX team提出的报告是冲着其他部门而来的，要用“我们是来帮忙的态度”。

Q：一个新成立的团队，要以什么心态面对前几年的不同阶段？
A：阿飞认为，第一年最重要的关键是“放下身段”。因为目前带领的 team 成立还不够久，现场也询问在座的主管们分享。

有 20 年 UX 工作经验的 David 补充分享他的经验：
第一年是暴风期，要找到被需要的点。
第三年则是成长期，要找到定位。以争取独立案子来开路，保护团队不要退化。

Q：团队成员与招募重点
A：招募方面，会想找很会举一反三的成员。凭借长期培养的直觉，应该可以从对方的思维上看到特点，技能方面则可以靠学习。

人员编制方面，目前有 2 位负责 user research，2 位负责 design language，3 位负责 production design。团队成员的职涯发展，则运用图像绘制团队能力蓝图，来引导团队成员从 user 面找到机会点。

• 负责 user research 工作，未来可以朝 user business opportunity 发展。
• 负责 design language 工作，未来可以著重在 concept prototype design。
• 负责 production design 工作，来可以负责 product and visual identity。

Q：媒体以前是做出来就要读者接受，现在要怎么从使用者反推产品？
A：要鼓励设计师转变，学习各种技术，也和 PM 合作。

Q：怎么跟主管群介绍 UCD（user-centered design）的概念？
A：有机会就用上去，让主管看到 UX team 做报告就是不一样，运用设计思考，不要为了赶快完成就照抄别人过去的方法。

Q：UX 容易被当作执行的单位，要怎么改变这个情况？
A：大家都会觉得“为什么我要改变？”那就从愿意改变的人开始做起。

对 agile UX 有经验的 David 也呼应，可以为这些愿意先改变的人创一个舞台，开一个 pilot team 共同学习，透过 pilot project 让大家慢慢知道 mindset。

 

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原文出处：私领域沟通多一点，UX 部门影响力大一点