作者：黄靖萱

台积电之所以成为今天伟大的公司，成功关键就在于人，两年前，台积电为了十奈米这非赢不可的一役，而从24小时不间断生产，再升级提升为24小时不间断研发，因而祭出了夜鹰计划……。

一位在台积电工作十多年的研发小主管，先前带领一个小团队做雪铁龙制程。他认为，台积电胜出的关键，不在于“夜鹰计划”，而是文化。以下即为他的自述：

台积电之所以快要追上英特尔，主要在于我们的文化。台积电两年前为了研发十奈米制程，开始广招“夜鹰”，也就是连Ｒ＆Ｄ（研发部门）都要三班制的意思。

这也是台积电的强项，台积电的竞争力是靠这种很强大的人力和时间的投资拚出来的，现在是把强项再放大，就是用比人家多做1.5倍、2倍的时间来追赶。

以前每个员工尤其是Ｒ＆Ｄ，超时工作情况很严重，几年前，董事长喊出一周工时50小时的目标，而Ｒ＆Ｄ的工作形态很难达到目标，所以夜鹰计划的其中一个目的，是希望让Ｒ＆Ｄ的工时合理化和制度化，但主要还是为了要让Ｒ＆Ｄ的部分工作能延续得更顺畅。例如一个人今天已经工作十几小时，很累了，但实验就是还没跑完，怎么办？所以希望将部分工作交接给大夜班，透过接力来完成工作。

但坦白说，Ｒ＆Ｄ的工作就是很难交接，运作了一年多，有改善，还是很难解决Ｒ＆Ｄ加班情况，因为研发有不同思路、不同逻辑，会设计不同实验，接力的人怎么知道你白天怎么做这些实验？在想什么？是有帮助，但帮助很有限。

而且晚上又没有其他团队能沟通，所以夜鹰都尽量以守成、维持现状为主，研发实验的设计、和制程人员开会沟通等等，都只能在白天进行，白天的Ｒ＆Ｄ还是重点。

我前阵子遇到一位在英特尔上班的美国人，看著台积电的生意愈来愈好，他就问我，“你觉得台积电和我们最大的差别是什么？”我开玩笑说，“你们睡觉睡太多了。”这当然是玩笑话，台积电的成功有很多因素，但主要还是文化。

一样在高压的产业，英特尔是在相对放松的环境中做高压的工作；但在台湾的台积电，是在很高压的环境做高压的工作，不太可能像英特尔，工程师可以拿著电脑在咖啡厅或在户外工作。现在好一点的是设计了远端监控的系统，可以在家用笔电工作。

但是台积电的工作环境设计得相当封闭，转的速度又很快，所以感觉压力又更大。压力主要又来自公司阶层太多，有时如果是部门经理去和副总开会，副总看完报告认为要补一个资料，部门经理会想，可能还缺什么才导致资料不足，往下交代经理，经理再交代副理……，到后来一名小小工程师就临时要准备好多数字，一句话明天要交，这是很大的压力来源。

所以夜鹰的工作，有很多也是白天会议开完后交办的工作。

我在台积电待了十多年，不久前离开，现在从外面看，会觉得整个台积电做的事真的很有价值；但过去在台积电里，虽然觉得台积电是非常好的公司，制造和执行力很好，但只感觉都是人力堆出来的。

许多年轻人进来没多久，感觉不太到做的事的价值，却要做这么长工时，花这么多精力。因为公司人太多了，每个人的工作都被细分到只做一个螺丝钉的某一个部分，真正看到价值的，也许要到副总或某个职位以上，即使是program（计划）的头，也只知道自己的program，如果是对业界新闻有兴趣去关注涉猎的人，可能有点感觉自己在做有价值的事，但大部分人连睡觉都没时间了，哪有空想这么多。员工有时会觉得自己只是在做一个很卖劳力的工作。

台积电是以董事长为中心，所有人向著这个中心，很少太政治性的问题，也就比较少团队间的互斗，我想这也是梁孟松（台积电研发处前资深处长，后因跳槽三星电子，而被台积电控告侵权）会离开的原因。我曾在他底下进行一个计划，就我了解，他的personality（个性）很强，喜欢从竞争中脱颖而出。但竞争的下场就是一个人脱颖而出后，另外的人就会退出。台积电不喜欢用这么强烈的方式竞争，也许是亚洲人的关系，希望大家一起合作成长。

还有，台积电人对一件事深入了解的程度，绝对比竞争者都强。例如你给老板一杯水，他问你颜色为什么黄黄的，你回答也许沾到茶叶，有人问到这里就结束了；但台积电的主管一定会一直问，哪里来的茶叶？为什么会沾到？在什么流程沾到的？我们怎么改善等等，我们很习习用这样的模式研究一个问题。

这就是文化，你的老板会这样review（复审）你，你就会这样review底下的人，当然对供应商也是，供应商恨死我们了。我很多同学在台积电的供应商企业里，都觉得台积电的要求很严格，有一点在压榨供应商。

但台积电只要这样的文化一直在，就有机会一直领先。

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原文出处：台积电研发工程师：“我们在很高压的环境做很高压的工作”

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