文／远见编辑部
“你知道星野度假村吗？你知道星野佳路吗？”向日本人提出这个问题时，多数会立刻回答，“知道啊，很有名”“常在电视上看到”。

今年55岁的星野佳路，是日本度假胜地轻井泽星野温泉老旅馆的第四代传人。29岁他第一次回家接班，面对的是一个有21个家族股东，设备老旧的80年老旅馆，不敌许多新盖的旅馆，生意惨澹。又因为与父亲理念不合，半年后就被父亲开除了。

1991年，他31岁时，其他家族成员再次邀请他回家接班。在接下来近25年的时间，当日本景气长期衰退时，他从一家老旅馆出发，打造出日本最国际化的旅馆集团——星野集团。目前旗下拥有35个旅馆与度假村，版图延伸到大溪地、峇里岛，年营收近400亿日圆。成为旅馆业的传奇人物。

《一线员工成就一流企业》一书，描写经由星野集团基层员工的各种创意提案，让许多原本濒临倒闭的饭店，转亏为盈的传奇故事。从这些故事中，可以看到星野佳路开明、开放的管理风格，以及他是如何鼓励同仁发挥创意，并灌输员工与时俱进的态度及执行力，让服务提升为款待，使星野集团成为日本企业新的经营典范。

以下文章摘录自《一线员工成就一流企业》第三章〈新进职员愤怒的电子邮件〉

ALTS磐梯为了实现重建，决定将家庭客群订为主要的目标。为此，充实了适合各种家庭的服务设备。“婴儿午睡房”是其中之一，那是滑雪场里的婴幼儿休息室。

川村赶到现场后，发现将婴儿午睡房当作更衣室的客人陆续走出来。为此，带著婴幼儿的顾客，根本无法使用。

急忙查了原因获知，原来，由于滑雪教练部门约30人在更衣室开会，所以，职员请客人改使用婴儿午睡房。

“真是够了！”川村立刻前往滑雪更衣室。

面对无视客人利益、正在开会的教练部主管，川村清楚地脱口而出：

“请立刻结束会议，离开更衣室。”

但是，50多岁的男性负责人不予理会，回道：

“会议已经开始了，很快就结束。”

而且，加上会议的成员都没有要离开的意思，川村不气馁地再与负责人商量。但是，负责人说道：“会议结束后，会联系你的。”

川村不得已，只好等负责人与她联系。过了好几小时，会议还没结束。等得不耐烦的川村赴更衣室一看，其实会议早结束了。这表示负责人除了无视客人的权利，占用更衣室开会外，而且，会议结束后也没联络，没有遵守约定。

川村一个人整理，恢复了更衣室的原貌，让婴儿午睡房如往常般的能够使用了。接著，川村开始寻找滑雪教练部负责人。知道负责人所在处后，随即拨了内线与负责人通话。

川村询问：“会议结束时，为什么没有通知我？”

面对川村的质问，负责人含含煳煳地回答。川村固执地要求说明清楚。但负责人根本不配合。负责人辩解：“会都开完了，还啰哩啰嗦的，没必要吧。”随即挂了电话。

川村内心一沉：“这也太不可思议了，好奇怪喔！”

“这封邮件，发出去好吗？”

川村跑向“信息部门”办公室，在电脑前坐下。接著，花30分钟，一口气将这起事件写进电子邮件。她心想：“为客人的利益，我必须把这件事让所有ALTS磐梯的职员知道。”

“我必须行动。为了客人的利益，如果不做，就太奇怪了。”

就在要按下发送键的时候，犹豫了。

“发出这封邮件，真的可以吗？”

川村的脑海里浮现了两件事。

一个是要克制自己的心情。自己是为了接受教育训练而来，并不一定完全了解ALTS磐梯的所有情况。而且，把这件事告知其他同仁，以后可能会不受欢迎，今后很难共事。教育训练总是会结束的，在这段期间稍做“忍耐”，不行吗？

另一个考量是，干脆地说出自己“无法认同”的心情。滑雪教练部门负责人的做法，明显地违反了星野集团的理念，对与顾客满意度产生共鸣的自己而言，理应站在维护顾客利益的立场严肃地对待。

川村不知如何是好，几次重新读了邮件上的文章。接著，她一动不动地望著电脑画面，整整持续了约15分钟。不仅无法决定，反而烦恼加深。

川村试著将心情告知一同前来ALTS磐梯参加训练的新进女职员。那名女职员也和川村一样，烦恼了起来。女职员也觉得“ALTS的职员对待客人的态度与轻井泽不同”，但是，一样的无法向周围的人诉说。后来，女职员明确地表明：

“我也觉得这里的职员很奇怪。既然这样，最好还是发给所有人吧。寄出去吧！”

川村心跳加速。鼓起勇气，按下邮件的发送键。瞬间，电子邮件发送出去了。

望著送信完成的邮件字面，川村因不知道今后会得到什么结果，内心忐忑不安。

“别认输，加油，新人！”

最先对川村的邮件作出反应的是星野董事长。身在东京办公室的星野董事长，一看就懂了。

自从重建ALTS磐梯的工作开始以来，星野董事长曾多次到访。他也感受到ALTS磐梯职员们对待客人的态度有不足之处。因为ALTS磐梯的职员对顾客满意度的认识还不够，因此，他很明白川村要说的问题，他心想，必须要采取什么行动才行。

星野董事长立刻给川村发了邮件：“别认输，加油，新人！”

川村因社长的回信而吃了一惊。当她决定将邮件发送ALTS磐梯全体职员时，她虽知道寄送位址包括社长的邮件信箱。但是，她没有想到，对一个新进职员寄送的邮件，做出最快回应的竟是董事长。

星野董事长力图创建让每个职员都能自由地发表意见的扁平型组织，这种想法川村十分理解。

在进公司的仪式中，她曾与星野董事长说过话。即使如此，她还是认为，在组织不断扩大的星野集团，社长和新进职员之间的距离仍然很远。自己只是众多新进职员中的一个，她一直以为，也许星野董事长连她在星野集团这件事都不清楚。

正因为如此，川村对星野董事长的回复非常吃惊。

“我没有做错。说出来，真是太好了！”川村同时对星野董事长简短话语里的鼓励，感到高兴。

星野董事长给川村发送邮件时，考虑到两件事。最重要的是，想鼓励鼓起勇气的川村。想声援她对顾客满意度的执著。另外一个是，不想让自己的邮件对讨论问题形成妨碍。

只有当职员们能自由地说出自己的意见时，才能因主动地产生意识而采取行动。如此，才能自主地想提高顾客满意度，星野如此考虑。当时，ALTS磐梯的职员们这方面仍嫌不足。

星野认为：“川村坦率地说出自己想法这事，如果能带动ALTS磐梯职员们说出自己的意见，那就太好了。”但是，如果董事长对川村的邮件提出意见，那麽，职员们会在那一瞬间变成只听董事长的指示。

星野董事长很谨慎，不让自己的回信阻碍职员们之间的讨论。为此，写下“别认输”的邮件，只发给两个人。一个是川村，另一个是川村与之商量的新进女职员。接下来，他开始注意职员之间的讨论方向。

“那封邮件，发得好！”
从那天夜里起，ALTS磐梯的职员之间，无数的邮件往来开始出现了。总经理、滑雪教练部负责人都加了进来。川村的邮件，让那个事件的问题点，一个一个的浮出台面。

不久，电子邮件的讨论事项，已不限川村提出的问题。甚至开始谈论ALTS磐梯职员对待客人的态度，电子邮件的来回发送热烈了起来。

每一封邮件都提及顾客满意度，道出正视顾客利益的服务该如何做。星野知道讨论重点已朝好的方向走。

这一天是个契机。职员们开始比以往更积极地表达自己的想法。有客人前来抱怨或被客人赞美时，职员们都会共享信息，开始努力地投入提高服务的品质这件事。每月召开的“战况报告会”的发言也增加了。无论是哪种场合，职员们都开始动了起来。

ALTS磐梯的顾客满意度一点一滴地提升。不久，收益显著地改善。由于职员们改变了意识，星野集团式的经营法更深植人心。ALTS磐梯于2006年，业绩达成盈余。

后来，星野董事长来到ALTS磐梯。星野董事长告诉川村：“那封邮件，很好！川村，太有意思了。”

从那以后，星野董事长每当对著新进职员讲话时，经常会分享这个故事，强调“自由发表意见的星野集团文化”有多重要。

结束了教育训练后，川村被分配到ALTS磐梯工作。现在，她是服务团队的顾问指导。川村继续地思考：“为了让顾客满意，我们该如何做才好？”

ALTS磐梯
位于福岛县磐梯町的综合型度假村。以滑雪场为主，有饭店、高尔夫球场等。座落于能眺望磐梯山与猪苗代湖景色的绝佳地带。曾因泡沫经济崩坏而陷入经营困境。星野集团于2003年开始接管经营。

（《一线员工成就一流企业》，中泽康彦著，江平、尹智慧译，远见杂志出版）

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