文/杨玛利

过去10几年,《远见》深耕服务业第一线服务品质大调查,并连续多年举办“国际服务论坛”,在搜寻台湾人最爱的日本服务典范时,星野集团董事长星野佳路的名字,被台湾的服务业者推荐给我们。

有人说,“那是我住过日本最好的度假村,住过一次还想再去住”;有人说“董事长在日本很有知名度。”但多数台湾人对他并不太了解。后来我只要碰到日本人,就会随口问,“你知道星野集团吗?你知道星野佳路吗?”很多日本人会立刻回答,“知道啊,很有名!”“常在电视上看到”。

直到我偶然间看到日本最大出版社之一日经BP社的《星野集团事件簿》,尽管不懂日文,仍尽快找日文翻译解释。原来这本书描写一个个基层员工的创意提案,如何让许多濒临倒闭的饭店转亏为盈的故事。

例如在北海道的TOMAMU度假村,原本只有冬天有滑雪客,夏天没客人,快要倒闭。星野接手后,努力激发第一线员工提案,终于有一天,维修滑雪缆车的员工在山顶休息时,看到满山的壮阔云海,想著如果让其他人也上到这里看云海,那是多美的事?因为这个员工的提案,成功打造TOMAMU成为全日本看云海最漂亮的地方,夏天客人甚至比冬天多,是目前星野集团旗下35个物业中最赚钱的一个。

为了让第一线员工主动思考,星野佳路公开销售数据、利润、顾客满意度等被视为重大机密的信息给员工,让员工参与管理。

愈研究星野集团,更发现这位董事长的故事与管理方法,实在很不日本。

今年55岁的星野佳路,生于日本度假胜地轻井泽的星野温泉老旅馆,是第四代传人。29岁他第一次回家接班,面对的是一个有21个家族股东,设备老旧的80年老旅馆,不敌许多新盖的旅馆,生意惨澹。又因为与父亲理念不合,半年后就被父亲开除了。

颠覆传统,让员工自己争取升迁

两年后,1991年,其他家族成员再次邀请他回家接班,那年他31岁。过去四分之一世纪,当日本景气长期衰退,他却从一家老旅馆成为15年后预计达100家旅馆的集团,事业遍布全日本、甚至海外,被公认为最有机会把日本款待文化国际化的企业家,被封为旅馆救星、改革者、经营者。

在管理上他几乎颠覆日本传统。他让每个饭店员工做五种角色、让员工每半年自己争取升迁、创造让员工愿意创新提案的环境、也让组织异常扁平,只有三层。他的颠复成功学是什么?《远见》历经长时间筹划,前往日本采访这位值得认识的新面孔。并将于9月底邀请星野佳路来台演讲。

本期也探讨时下热门的劳动检查话题。六成以上人资主管诚实回答被劳检时违规,到底是多数企业都不守法,还是这部31年前以工厂思惟制订的劳基法,已不符合时下的知识创意与国际化的新经营环境?

【本文摘自远见杂志7月号;更多文章请上远见杂志官网
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