文／杨玛利

过去10几年，《远见》深耕服务业第一线服务品质大调查，并连续多年举办“国际服务论坛”，在搜寻台湾人最爱的日本服务典范时，星野集团董事长星野佳路的名字，被台湾的服务业者推荐给我们。

有人说，“那是我住过日本最好的度假村，住过一次还想再去住”；有人说“董事长在日本很有知名度。”但多数台湾人对他并不太了解。后来我只要碰到日本人，就会随口问，“你知道星野集团吗？你知道星野佳路吗？”很多日本人会立刻回答，“知道啊，很有名！”“常在电视上看到”。

直到我偶然间看到日本最大出版社之一日经BP社的《星野集团事件簿》，尽管不懂日文，仍尽快找日文翻译解释。原来这本书描写一个个基层员工的创意提案，如何让许多濒临倒闭的饭店转亏为盈的故事。

例如在北海道的TOMAMU度假村，原本只有冬天有滑雪客，夏天没客人，快要倒闭。星野接手后，努力激发第一线员工提案，终于有一天，维修滑雪缆车的员工在山顶休息时，看到满山的壮阔云海，想著如果让其他人也上到这里看云海，那是多美的事？因为这个员工的提案，成功打造TOMAMU成为全日本看云海最漂亮的地方，夏天客人甚至比冬天多，是目前星野集团旗下35个物业中最赚钱的一个。

为了让第一线员工主动思考，星野佳路公开销售数据、利润、顾客满意度等被视为重大机密的信息给员工，让员工参与管理。

愈研究星野集团，更发现这位董事长的故事与管理方法，实在很不日本。

今年55岁的星野佳路，生于日本度假胜地轻井泽的星野温泉老旅馆，是第四代传人。29岁他第一次回家接班，面对的是一个有21个家族股东，设备老旧的80年老旅馆，不敌许多新盖的旅馆，生意惨澹。又因为与父亲理念不合，半年后就被父亲开除了。

颠覆传统，让员工自己争取升迁

两年后，1991年，其他家族成员再次邀请他回家接班，那年他31岁。过去四分之一世纪，当日本景气长期衰退，他却从一家老旅馆成为15年后预计达100家旅馆的集团，事业遍布全日本、甚至海外，被公认为最有机会把日本款待文化国际化的企业家，被封为旅馆救星、改革者、经营者。

在管理上他几乎颠覆日本传统。他让每个饭店员工做五种角色、让员工每半年自己争取升迁、创造让员工愿意创新提案的环境、也让组织异常扁平，只有三层。他的颠复成功学是什么？《远见》历经长时间筹划，前往日本采访这位值得认识的新面孔。并将于9月底邀请星野佳路来台演讲。

本期也探讨时下热门的劳动检查话题。六成以上人资主管诚实回答被劳检时违规，到底是多数企业都不守法，还是这部31年前以工厂思惟制订的劳基法，已不符合时下的知识创意与国际化的新经营环境？

【本文摘自远见杂志7月号；更多文章请上远见杂志官网】
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