作者：吴怡静

知识经济时代，怎么学习才会快又有效？相同目标、不同团队，为何学习成效差这么大？哈佛商学院研究发现，团队领导人是关键因素。

“组织有能力学习，并将学习转化为迅速行动，就是它最大的竞争优势，”杰克威尔许说。

如果你是主管，要帮自己团队的学习成绩打分数，你会给A或者F？

许多领导人都想加速团队的学习。他们深知，面对知识经济，持续发展新能力，是创造持久优势的关键。问题在于，怎么学习才会又快又有效？

一九九○年代末期，心血管手术快速发展，美国医院陆续引进各种新科技，而这些技术都需要不同领域的专家组成团队，密切合作。

为了探讨团队如何有效学习，哈佛商学院的几位学者研究了十六家医院的外科手术团队，如何学习采用最低侵入式的微创心脏手术（MICS），取代传统的开心手术。

这种新方法不必切开胸骨，只需透过肋骨之间的小切口，就能进行修补或绕道等手术。关键是，医师必须学会操作导管和气球，还要与麻醉师、体外循环师、护士等成员密切配合。

美国著名的医师作家葛文德（Atul Gawande）曾在《一位外科医师的修炼》书中，详细描述了这项重要研究带来的启发。

当时，研究人员发现，这十几个团队的学习速度落差极大，有的团队很快就把手术时间缩短了一半，有些团队却毫无进展。为什么会有这么大的差异？他们比较了学习最快与最慢的两个团队，找出几个明显的不同。

别当“握手术刀的拿破仑”

学得最快的外科团队，领导的医师并非最有经验，但他带领团队的方式，成为学习成效加快的决定性因素。

首先，他仔细挑选一群能与别人共事的人员组成团队，而且在同一组人完成前十五个手术案例，创建了稳定性以后，才允许新成员加入。同时，为了让团队熟悉新手术的步骤，他每周密集安排六次类似手术，连续四周，帮助团队累积学习经验。

更重要的是，每次手术之前，他会将团队聚集在一起，讨论策略，并在手术后立即再次开会，收集成员们的检讨汇报。由于他对团队合作的重视，鼓励意见交流与实时回馈，团队成员对彼此都有很高的信任感。

他的角色不是“握著手术刀的拿破仑”，葛文德形容，他必须让自己成为其他团队成员的伙伴，这样才能获得各种意见（input）。

相较之下，学习最慢团队的主导医师，虽然经验丰富，却不愿花功夫创建团队凝聚力。他的团队在前七个手术中，都有不同的成员加入，而且也没有术前准备、术后检讨等会议，一切都按照传统方式进行，主刀的医师说了算，其他成员不敢多话。

团队能否快速学习，取决于多个因素，但哈佛的这项研究，点出了最发人深省的启示：成功的团队往往拥有一位学习型领导人，积极引导团队加快学习。…（完整报导，请见《天下杂志》第622期）

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